策略管理

策略管理（粵拼：caak3 loek6 gun2 lei5；英文：strategic management）係管理學一個子領域，研究點樣組成同執行由所管理嘅組織嘅最高層管理者決定個組織嘅目的同策略。策略管理係廿一世紀管理學嘅一個重大課題，係稍為高層啲嘅管理人員都要起碼參與嘅一樣工作，指幫個組織度成個組織嘅大方向，涉及班管理人員諗嗮成個組織有乜資源（包括人力同各種非人力資本）同埋個組織嘅整體目標，分析內在同外內環境，並且制定一套「要點樣做先可以有效運用手上嘅資源達到組織目標」嘅政策，跟手再動員個組織嘅資源去執行呢套政策^[1][2]。

競爭優勢（competitive advantage）係策略管理上最基本嘅概念之一，指令到一間公司成功噉喺競爭當中打低對手（攞到更大嘅市場佔有率）嘅因素。最簡單直接嘅競爭優勢係以（同對手相比）更平嘅價格提供更優質嘅貨品同服務，靠噉嚟吸引消費者買自己嘅貨品服務，從而令自己賺取到更大嘅利潤，而要達到呢種競爭優勢又有好多途徑，例如產品設計（product design）嘅工序會決定貨品服務嘅質素，因而會影響間公司嘅競爭優勢^[3][4]。

喺對競爭優勢嘅思考上，競爭優勢嘅可持續性（sustainability）係一個重要嘅問題；一個競爭優勢嘅可持續性係指個競爭優勢有幾容易維持，舉兩個例子說明^[3][5]：

• 想像而家某個先進國家 A 國，A 國國內有若干間公司生產緊汽車，而 A 國嘅鄰國 B 國工業啱啱起步，所以工人嘅人工（生產成本）明顯低過 A 國，於是其中一間 A 國汽車公司就將自己啲工廠搬嗮去 B 國，等自己可以用更低成本生產汽車，然後用平啲嘅價錢賣自己嗰啲質素上同競爭對手相約嘅汽車，得到一個競爭優勢，不過假如佢啲競爭對手喺搬廠上唔受限嘅話，呢個優勢維持唔到幾耐（可持續性低）－佢啲競爭對手大可以跟住就搬廠去 B 國，然後話咁快 A 國啲汽車公司就冚唪唥都以一樣嘅低價賣汽車；
• 想像而家有若干間遊戲開發商（開發遊戲嘅公司或者團隊），其中一個開發商（叫開發商 C），C 嘅團隊當中有拉爾夫呢一位天才遊戲設計師，拉爾夫能夠係噉設計出第啲遊戲設計師設計唔到嘅精彩遊戲，而且佢對 C 非常忠誠，冇興趣為 C 以外嘅遊戲開發商工作，噉 C 就有一個維持到好耐嘅競爭優勢（可持續性高）－ C 嘅競爭對手因為冇拉爾夫呢個天才，所以喺開發嘅遊戲嘅質素上差過 C，而且拉爾夫冇打算幫 C 以外嘅遊戲開發商做嘢，所以 C 嘅競爭優勢會維持一段長嘅時間^[6][7]。

核心能力（core competency）係指一間公司（同競爭對手相比）零舍擅長做嘅工作。公司之間喺專業知識、組織文化以及固有客源等各方面都唔同，一間公司嘅成員會喺生產嘅過程當中由呢啲嘢嗰度學習，令到唔同公司之間喺「成員擅長做啲乜」上有差異^[8][9]。如果有一間公司：

1. 零舍擅長做某啲工作（例：一間遊戲製作商開發射擊遊戲嘅經驗特別豐富，所以特別叻整射擊遊戲），
2. 呢啲能力唔係佢哋啲競爭對手能夠輕易噉模仿嘅（例：開發遊戲嘅經驗往往係要用數以年計嘅時間累積嘅），而且
3. 呢啲能力能夠為啲客提供更高質素嘅貨品服務－即係能夠提供競爭優勢（例：因為富有經驗，能夠開發更加好玩嘅射擊遊戲），

噉佢哋嘅呢啲能力就算係佢哋嘅核心能力^[10]。管理學上一般認為，一間公司喺做策略性嘅決定嗰陣，需要認清自己嘅核心能力，理解到邊啲情況自己有能耐打低競爭對手、邊啲情況自己會輸，而遇到後者嘅情況嗰時就需要退讓，用守勢減低損失^[8][9]。

基本競爭策略（generic strategies）係由美國經濟學家米高波特提出嘅一個諗法。根據基本競爭策略，一間公司想要爭取競爭優勢，基本上只有三種策略^[11]：

• 成本領導性（overall cost leadership）：指降低成本，務求有同類公司當中最低嘅成本；用呢種策略嘅公司一般係自己喺效率、規模或者經驗（睇經驗學習曲線）上優勝過對手；
• 差異化（differentiation）：指改變自己嘅產品，務求令到自己提供嘅貨品服務質素優越過競爭對手嘅，所以就算價格一樣都會有更多消費者肯買；
• 集中（focus）：指專化成淨係專攻市場當中嘅某一部份，例如由專門賣運動用品專化成專門賣足球用品，等自己喺生產足球用品嘅成本同質素都變得更有競爭力。

以上呢三種基本競爭策略可以想像成下圖噉嘅樣^[12]：

一般認為，三個基本競爭策略各有優劣：成本領導性同產品差異化都唔重視專化落市場嘅某一部份，但前者重視成本，後者重視質素，冇得成本優勢同質素優勢兼得；集中就係想成本優勢同質素優勢兼得，但就要犧牲公司嘅覆蓋面，而一旦集中選擇咗嗰個市場因為外在因素唔增長，就會令間公司喺擴張上受阻（例：足球嘅人氣唔上升，搞到足球用品嘅市場唔增長）。根據米高波特嘅建議，一間公司喺選擇基本競爭策略嗰陣必需要做取捨（睇埋機會成本），最理想係要淨係揀其中一種基本競爭策略，如果唔係就好容易三頭唔到岸^[11]。

商業模式（business model）係指一間公司有關「要點樣達到自己目的」（正路係賺取高嘅利潤）嘅詳細策略計劃。一個商業模式會講明以下嘅資訊^[13][14][15]：

• 間公司要提供乜嘢貨品或者服務，以及呢啲貨品服務對客嚟講有乜經濟價值（會令客肯俾錢買呢啲貨品服務）；
• 間公司主打乜嘢市場；
• 間公司有乜競爭對手；
• 間公司嘅核心能力係乜，可以得到乜嘢競爭優勢；
• 間公司要提供做到呢啲嘢需要用到啲乜嘢資源，以及間公司要點確保呢啲資源嘅供應（可以睇價值鏈）；

...等等。

舉個例說明，想像家陣有個遊戲開發者要諗佢哋嘅商業模式，佢哋要度嘅有以下嘅嘢^[16]：

• 佢哋要開發一隻遊戲 ${\displaystyle x}$，呢隻遊戲能夠滿足乜嘢需求；
• ${\displaystyle x}$ 主要吸引乜嘢類型（性別、年齡、喜好）嘅玩家；
• 喺經已存在喺市面上嘅遊戲或者好快會出嘅遊戲當中，有邊啲有可能係 ${\displaystyle x}$ 嘅替代品；
• 佢哋有啲乜嘢專長，而呢點會令 ${\displaystyle x}$ 同競爭對手喺設計上有邊啲唔同嘅地方，令 ${\displaystyle x}$ 具有獨特價值；
• 要開發 ${\displaystyle x}$ 需要乜嘢人員，請呢啲人員要使幾多錢同第啲資源，呢啲資源要點樣籌募；

...等等。

組織學習（organizational learning）係指一個組織好似有智能嘅生物噉進行學習：一個組織嘅成員嘅知識－包括外顯知識同內隱知識－可以隨住個組織經歷到嘅嘢而有所變化，而且組織成員之間仲可以互相傳遞知識^[17][18]；組織成員嘅知識結合埋一齊^{[註 1]}，就會形成一個組織嘅整體知識，於是一個組織內部有嘅知識就會隨個組織嘅經歷同成員嘅學習而有所變化－彷彿就好似個組織整體係一隻識學習嘅有智能生物噉；呢種變化過程就係所謂嘅組織學習^[19]；技術性啲噉講嘅話，即係話一個組織嘅整體知識同行為係時間（或者經驗）嘅函數。組織學習嘅過程可以受到「個組織嘅過往經驗」以及外在條件等嘅多個因素影響^[20][21]。

組織學習嘅現象可以用學習曲線（learning curve）嚟衡量。學習曲線係心理學同相關領域上用嚟模擬學習現象嘅一種數學模型：想像家陣有個人一路係噉做工作 ${\displaystyle T}$ 做一段時間，正常嚟講，隨住時間過去，佢喺工作 ${\displaystyle T}$ 上嘅表現正常嚟講會愈嚟愈好（做得愈嚟愈熟手），並且去到某一個點因為受試者技術去到最高點而變平；如果用 Y 軸做嗰個人喺工作 ${\displaystyle T}$ 上嘅表現、X 軸做時間或者經驗，就會畫出一條 Y 值隨時間上升嘅線（好似係右圖噉），呢條就係嗰嗰個人喺工作 ${\displaystyle T}$ 上嘅學習曲線^[22]。而組織成員之間嘅知識傳遞就可以用成員嘅學習曲線之間嘅關係嚟衡量：是但搵一個組織成員嚟睇，佢條學習曲線同第啲組織成員嘅都可以有一定嘅統計關係，而組織成員嘅學習曲線之間嘅統計關係可以反映佢哋之間嘅知識傳遞^[23]。

一個組織嘅打工仔嘅學習曲線（${\displaystyle T}$ 係佢哋組織想佢哋做嘅嘢）會反映佢哋嘅學習，而一間公司嘅打工仔加埋就會大致上反映個組織整體嘅學習^[24]。研究指，唔同組織喺學習效率可以有相當大嘅差異，而呢樣嘢對佢哋嘅生產力有好大嘅影響：例如係喺 1936 年，有美國嘅航空工程專家喺度研究工人組裝飛機嗰陣嘅生產效率，並且提出所謂嘅「80% 學習曲線」諗法，指出喺航空工業當中，隨住一班工人愈做愈熟手，組裝飛機嘅成本平均會下降成 20% 咁多^[25][26]。

因為有組織學習呢種現象，知識管理（knowledge management）係廿一世紀策略管理上相當受重視嘅一環：喺一個組織嘅成員得到咗知識之後，知識就會留存喺一個組織裏面；組織嘅成員會記住啲知識，而且組織文化同埋個組織啲硬件都係組織知識嘅載體－喺組織學習嘅過程當中，組織成員可能會建立一啲慣常做嘅嘢，又例如一間工廠嘅生產用機械可能喺組織學習途中俾成員改造成更加有效率嘅樣，所以都會反映個組織嘅學習^[27][28]；呢啲知識同知識產物嘅管理可以對學習效果有相當影響，而知識管理就係針對「點樣管控一個組織入面嘅知識」嘅思考^[23]。

知識管理要管嘅過程包括咗以下呢啲^[23]：

• 一個組織會進行搜索（search），即係嘗試搵新嘅解難方法；搜索功能可以喺兩種情況下發生－一個組織可能會係喺遇到危機（例如營業額明顯跌緊）嗰陣開始諗計解圍，又可能係喺冇危機嗰陣嘗試做實驗性嘅開發工作，後者並唔係必要嘅，但通常都會有助於個組織嘅長遠發展^[29]。
• 呢啲搜索過程會出現知識創造（knowledge creation）；組織嘅成員會由解難嘅過程嗰度學習，得到新嘅知識，而知識嘅載體亦都會出現－組織成員可能會寫低佢哋學到嘅嘢，而由學習形成嘅習慣會出現。
• 跟住個組織要考慮知識保留（knowledge retention）嘅問題；人腦有遺忘嘅功能，會隨時間喪失用得唔夠密嘅資訊，人事變動可以搞到具有知識嘅組織成員離開個組織，而且人以外嘅知識載體又可以隨時間而流失（例如將啲知識寫咗喺張紙上面，張紙一段時間之後爛咗），知識保留就係指「點樣防止有價值嘅知識隨時間流失」嘅思考，亦有學者覺得知識保留包埋有關「邊啲知識冇用唔使保留」嘅思考。
• 知識傳遞（knowledge transfer）係指知識喺組織成員之間嘅傳播；組織成員可以喺做嘢嗰陣彼此指教，而且就算冇直接用言語指教，組織成員都可以透過彼此觀察對方嘅行為嚟學習；知識管理零舍關注嘅一個課題係「點樣創造出有利知識傳遞嘅環境」－喺商業組織當中，一間公司嘅打工仔可能會因為唔想自己喪失競爭優勢而唔肯教同事做嘢，所以管理者就需要諗計令打工仔有誘因分享知識^[30][31]。

策略計劃（strategic planning）係指一啲諗策略並且實行策略嘅系統性方法。管理學上有好多策略計劃思考框架，一套噉嘅思考框架好多時係由學者進行研究之後諗出嚟嘅形式化程序，旨在教管理者等嘅人制定策略主要需要考慮乜嘢因素、要點樣分析手上嘅數據、仲有係分析過後要點樣執行套策略呀噉^[32]。

教有乜因素要諗：

策略計劃工具好多時係教人制定策略嗰陣要考慮啲乜嘢因素。例如強弱危機分析（SWOT analysis）就係策略管理上常用嘅一種策略思考方法。根據強弱危機分析嘅諗頭，幫一間公司制定策略重點要分析四方面嘅嘢^[33][34]：

1. 間公司嘅強項（Strength；指能夠令佢有競爭優勢嘅能力）、
2. 間公司嘅弱項（Weakness；指會令佢喺競爭優勢上不如對手嘅特性）、
3. 周圍環境有乜嘢機遇（Opportunities；指間公司可以利用嘅嘢）、
4. 周圍環境有乜嘢危險（Threats；指可能會搞到佢有麻煩嘅嘢）。

強弱危機分析呢四大因素淨係提供咗有關「策略要點制定」嘅大方向：喺睇完呢四大因素之後，管理者仲要做多項工序－例如係諗吓有邊啲量度得到嘅變數可以攞嚟衡量強項同弱項，以及係實際做數據搜集呀噉^[33]。

教點樣分析數據：

策略計劃工具可以係教人點樣由數據嗰度得出要用嘅策略。例如 BCG 矩陣（BCG matrix）就係策略管理上一種用嚟分析數據嘅工具。要用 BCG 矩陣，分析者要搜集有關自己公司每件產品嘅市場佔有率（market share）同增長率（market growth）嘅數據，然後用呢啲數據畫出一個 BCG 矩陣；一個 BCG 矩陣有兩條軸，打橫嗰條代表市場佔有率（愈左表示愈高），打戙嗰條代表增長率（愈上表示愈高），每一點代表間公司其中一件產品。靠住呢個矩陣，管理者可以將間公司啲產品分做四種，並且制定跟住落嚟要採取嘅策略^[35][36]：

• 低增長、高市場佔有率嘅產品就算唔點樣落力做開發創新，都可以持續幫間公司賺錢；呢啲產品就係所謂嘅現金牛（cash cow）。
• 高增長、高市場佔有率嘅產品係最有潛力嘅，需要投資大量嘅資源做開發創新；呢啲產品係所謂嘅明星（star）。
• 高增長、低市場佔有率嘅產品需要做進一步評估，睇吓間公司有冇本事增加市場佔有率，令呢啲產品變得更加有利可圖；呢啲產品係所謂嘅問號（question mark）。
• 低增長、低市場佔有率嘅產品係最冇潛力嘅，需要考慮放棄；呢啲產品係所謂嘅狗（dog）。

• 管理學
• 研究開發
• 吸收能力
• 企業社會責任

• Institute for Strategy and Competitiveness at Harvard Business School - recent publications.
• The Journal of Business Strategies - online library.