Projekti edu kriteeriumid

See artikkel ootab keeletoimetamist. (Jaanuar 2018) Kui oskad, siis palun aita artiklit keeleliselt parandada. (Kuidas ja millal see märkus eemaldada?)

Projekti edu kriteeriumid (inglise keeles project success criteria) on üks osa projektijuhtimise plaanist, mis sisaldavad tähtsamaid tunnuseid ja eesmärke, milleni tuleb jõuda, et projekti saaks nimetada edukaks. Tuntumad edu kriteeriumid on aeg, eelarvesse jäämine ning tegevuse ja kvaliteedinõuete järgimine – n-ö raudne kolmnurk.^[1]

Mõnes tegevusvaldkonnas on aga lisaks eelnimetatule veel kriteeriume, nagu näiteks turvalisus, jätkusuutlikkus, usaldusväärsus, pärand ja ettevõtte ihaldatud kasuni jõudmine. Antud kontekstis jätkusuutlikus käib koos pärandiga, millest oleneb tulevaste põlvede areng või kahju, olenevalt edust saavutada need kriteeriumid.^[2]

Projekti ajal võivad esile kerkida probleemid, mis võivad põhjustada muutusi kompromisside või järeleandmiste kaudu mingis kriteeriumis, et hoida projekti elus või eelarve piirides. Muutuse võimalikkus oleneb projektijuhist kui ka sponsorist ja kliendist endast. Kui aga muutus mõjutab suurest projekti edu kriteeriumit, siis mõjutatud edu kriteeriumiga ei pruugi olla kompromiss vastuvõetav ühelgi tingimusel. Näiteks kui üks edu kriteeriume on, et projekt saab lõpetatud tähtajal või enne seda, siis aja suhtes kompromiss ei ole võimalik, mille tõttu võib tõusta maksumus või saab kvaliteet kannatada.^[2]

Edu kriteerium võib olla ka subjektiivne ja sõltuda vaatlejast, isegi kui peamisi edu kriteeriumeid ei järgita, võib lõpptulemus inimestele kas meeldida või mitte meeldida.^[2]

1970. aastate alguses tehtud uuringuid maksumuse ja ajakava kontrolli kohta võib pidada esimesteks sammudeks määratlemaks projekti edukust.^[3]

Teaduslikes artiklites projekti hindamise kohta tehakse vahet kõvadel ja pehmetel projekti edu kriteeriumitel. Kõvad kriteeriumid on pigem objektiivsed ja neid on võimalik mõõta võrdlemisi väikeste kulutustega. Pehmed kriteeriumid on tihedalt seotud inimteguriga ja on pigem subjektiivsed ning raske hinnata.^[3]

Probleemid seoses projekti edu sõnastamisega^[4]

• Vähene organisatsiooniline pühendumus ja kõrgem juhtkond projekti edu kriteeriumitele elluviimise etapis – projekti edu kriteeriumite korralik sõnastus ei ole piisav, et saavutada täiuslikkus projektijuhtimises. Saavutamaks pikaajaline ja suuremamahuline hüvis nõuab tugevat osalust sponsori või projekti omaniku poolt.
• Kohanemise puudumine projektipõhistes organisatsioonides projekti edu kriteeriumitega.
• Mõõtmiste subjektiivsus projekti hindamisetapis.

Projekti edu kriteeriumid projekti elutsükli eri etappides^[5]

Algatusetapp

• Lihtne kirjeldus eesmärkidest ja ülesannetest;
• Projektijuht peab olema vastutav, suuteline tulema toime vastavalt asjaoludele;
• Projekti meeskond ei tohiks karta vastutust võtta;
• Tähelepanu peaks olema suunatud kliendi teadmistele, kogemustele, suurusele/tüübile ja seaduslikule keskkonnale;
• Projekt peaks olema koostatud võtma kinni võimalusest;
• Teostatavusuuring tuleks läbi viia välisorganisatsiooni poolt;
• Kasutama peaks strateegilisi otsuseid;
• Tööriistad ja tehnikad:
  • analoogide hinnang,
  • nimekiri,
  • suhtlusplaan.

Planeerimine

• Selgelt määratletud ulatus;
• Reaalsust peegeldav ajakava;
• Ülesannete määratlemine;
• Ajakava areng;
• Organisatsiooniline planeerimine;
• Värbamine;
• Suhtlusplaan;
• Strateegilisi valikuid peaks kasutama;
• Projekti plaani areng;
• Tööriistad ja tehnikad:
  • Analoogide hinnang,
  • Situatsiooniplaan,
  • Maksumuse lähtejoon,
  • Kriitilise tee meetod,
  • Hierarhiline ajakava.

Rakendamine

• Projektijuht peaks ressursse tõhusalt valdama;
• Meeskonnaliikmed peavad tegema omavahel koostööd;
• Kasutama peaks taktikalisi otsuseid;
• Tööriistad ja tehnikad:
  • Nimekiri,
  • Suhtlusplaan,
  • Situatsiooniplaan,
  • Maksumuse lähtejoon,
  • Hierarhiline ajakava,
  • Verstaposti analüüs.

Lõpetamine

• Projekti õigeaegne lõpetamine;
• Projekt ei ületa eelarvet;
• Projekt vastab kõigile kvaliteedi nõuetele;
• Huvirühmade vajadused said rahuldatud;
• Tööriistad ja tehnikad:
  • Maksumuse lähtejoon,
  • Õppetunnid,
  • Tööjaotus struktuur.

Edu kriteeriumid on saavutatavad, kui on täidetud mitu edutegurit, millest tähtsamad on järgmised:^[2]

• Selged eesmärgid ja projekti kokkuvõte kliendiga kooskõlastatud;
• Hea projekti määratlus;
• Head planeerimise ja ajakava meetodid;
• Täpne aja kontroll ja tagasiside süsteem;
• Täpne tulemuste jälgimine ja kontrollsüsteem;
• Ranged protseduurid muutuste kontrollimiseks;
• Adekvaatne ressursside kättesaadavus (rahastus, tööjõud, tööstus, materjalid);
• Täielik juhtkonna ja sponsorite tugi;
• Pädev projektijuhtimine;
• Range rahanduse kontroll;
• Terviklikud kvaliteedi kontrolli protseduurid;
• Motiveeritud ja hästi kombineeritud meeskond;
• Pädev disain;
• Head lepingulised dokumendid;
• Hea sisemine- ja väline suhtlus;
• Head kliendisuhted;
• Hästi kavandatud aruandlussüsteem juhtkonnale ja kliendile;
• Poliitiline stabiilsus.

Statistiliste korrelatsioonide põhjal on projekti algfaasis neli tegurit, mis võivad esile tuua täiendavaid riske rakendamise ja määratlemise faasis.^[6]

Ühe uurimuse põhjal on need tegurid^[6]

• mittetäielikud kriteeriumid, mis tulenevad teadmiste puudumisest projekti sisu kohta;
• mitmekesised ja konkureerivad ootused kasumi ja hüviste osas;
• projekti rajamine ebareaalsetele eesmärkidele;
• ebaselgete kriteeriumite kirjelduse kasutamine tootest või projektist saadava soovitud kasu ja hüvise jaoks.

Teise uurimuse põhjal on need tegurid^[7]

• edukriteeriumite mittetundmine väheste teadmiste tõttu huvirühmade kohta;
• vastuoluliste ja konkureerivate kriteeriumite olemasolu, et arvestada kõigi huvirühmade arvukust ja mitmekesisust;
• optimistlike või pessimistlike eesmärkide kasutamine edu kriteeriumite koostamisel;
• ambitsioonikate/pehmete kriteeriumite kasutamine, mida võidakse tõlgendada erinevalt.

Riskitegurid, mis mõjutavad projekti edu kriteeriume projekti alg-, rakendus- ja määratlemisfaasis:^[6]

• ebareaalsete eesmärkide seadmine (optimistlikud või konservatiivsed);
• ebaselgete/pehmete kriteeriumite kasutamine;
• kitsas fookus (hõlmates üksnes projekti juhtimise edu);
• mitmekesisus (tasakaalustades vastuolulised või konkureerivad kriteeriumid);
• puudulik kriteeriumite järjestus;
• mittetäielikkus (puuduvad või välja jäetud kriteeriumid);
• puudulik organisatsiooniline pühendumus (ressursside näol, eesmärkideni jõudmise toetus);
• seadistuse puudumine ettevalmistavas organisatsioonis;
• muutuv kontekst;
• mõõtmiste skaala puudulikkus;
• mõõtmise subjektiivsus;
• pikaajalise mõõtmisplaani puudumine pärast üleandmist.

Inimene, kes valitakse projekti juhtima, määrab ära projekti edukuse või ebaedu.^[8]

Projekti edu mõjutab rohkem siseriikliku edu kriteerium ja projektijuhi emotsionaalne intelligentsus.^[9]

Tulemused näitavad, et nende juhtimispädevuste ja hoiakute kombinatsioon selgitab nii projekti edu kui ka projektijuhtimise edu, seega pakuvad laiemat arusaama projektijuhtide isiksuse mõjust projekti edule.^[9]

Valides projektijuhtimise metoodika, projekti sponsori või projektijuhi peaks see määrama asjakohase edu kriteeriumi, määratlema sobiva eduteguri, mis tõstab nende edu kriteeriumiteni jõudmist, ja seejärel tuleks valida projektijuhtimise metoodika, mille kaudu saab soovitud edutegurid.^[8]

Juhtimise seisukohalt projekti edutegurite tähtsus^[8]

• Projektijuhid otsivad väljakutseid pakkuvaid projekte. Suurem keerukus projektides ja kindlaksmääratud hinnaga lepingud tõstavad teadlikkust ja olulisust edutegurite suhtes. Projektijuhte ei tohiks määrata projektidele, mis ei ole nende teadmiste ja oskuste seisukohalt jõukohased.
• Rohkema kogemusega projektijuhid rõhuvad kõige mõjukama edu kriteeriumi tähtsusele, meeskonna rahulolule. Eelneva peaks võtma arvesse projektijuhtide värbamisel ettevõtte kriitilistesse projektidesse.

Juhtimise seisukohalt projektide edukad väljundid^[8]

• Projektijuhid, kes on vastutavad projekti terve elutsükli eest, mitte ainult planeerimise, elluviimise ja lõpu eest, kipuvad olema rohkem edukamad. Projektijuhid peaks sel juhul olema määratud varaseimas etapis ja juhtima projekti kuni kasutuselevõtu etapini.
• Vaatamata neile omastele riskidele, kindlaksmääratud hinnaga projekte juhitakse edukamalt kui ümberhindamise kolleegid.
• Oma kultuuris töötavad projektijuhid on edukamad kui välismaalastest kolleegid. Projektijuht tuleks määrata kohalikust meeskonnast. Vajadusel vanema juhi poolne mentorlus, kes võib olla välismaalt.
• Ainuüksi projektijuhtimise diplom ei taga head projekti juhtimist. Kuigi jälgitav heade projektide taust pluss diplom on tugevad näitajad kõrge jõudlusega projektijuhist.

Seoses võrdsete võimalustega ja mitmekesisusega^[8]

• Nende suhtes ei ole mingit erinevust ei edu kriteeriumite hinnangus ega ka jõudluses, põhinedes sool. Mees- ja naisprojektijuhid on võrdselt head.
• Nende suhtes on erinevus edu kriteeriumite ja jõudluse vahel, põhinedes rahvusel. Erinevus kriteeriumi hinnangul põhineb kultuurilisel päritolul. See tähendab, et kui on valida igas mõttes võrdsed projektijuhid, siis projekti sponsor võib eelistada kohalikku inimest väljastpoolt tulnule. Säilitamaks võrdseid võimalusi ja mitmekesisust on võimalik pakkuda treeninguid.
• Nende suhtes on erinevus edu kriteeriumite ja jõudluse vahel ka põhinedes vanusel. Eelnev peegeldab enesekindluse kasvamist kogemusega.

Kliendi ja töövõtja vaated projekti edu kriteeriumitele erinevad.^[10]

Töövõtja paneb rohkem rõhku rahalisele ja ajalisele edukriteeriumile kui klient. Klient paneb aga rohkem rõhku teiste huvirühmade vajadustele. Tavaline on, et osapooled kukuvad läbi määratlemaks edu prioriteetseid tegureid, mis viib projekti läbikukkumiseni ja on seeläbi ka tõhusa kliendi ning töövõtja töösuhete takistavaks teguriks.^[10]